שנה חדשה. חדשנות חדשה.

"העבודה שלנו היא להמציא אפשרויות חדשות שאף אחד לא חשב עליהן קודם ולראות אם לקוחות אוהבים אותן". כך ג'ף בזוס, מנכ"ל אמזון (שלישית ברשימת החברות החדשניות ביותר של מגזין Forbes לשנת 2017), בראיון ל-FastCompany לפני כחצי שנה.

AMAZON
Amazon.com founder and CEO Jeff Bezos Photograph by David Ryder — Getty Images

 

כמו בזוס, מרבית המנהלים, הפוליטיקאים ואנשי האקדמיה יסכימו שחדשנות היא המפתח להצלחה. ואכן, זוהי תקופה מופלאה לחדשנות. הזדמנויות שבעבר לא העלינו על הדעת מתאפשרות כעת, בין היתר הודות להתכנסות של מספר התפתחויות טכנולוגיות כמו מחשוב ענן וכלים אנליטיים מתוחכמים, אבל בעיקר בגלל מידע. המון מידע שזורם אלינו מהעולמות הוירטואלים והפיזיים כאחד.

להגיד "חדשנות" זה כבר לא חדשני..

הבעיה היא, ששימוש היתר במונח "חדשנות" כבר הפך אותו לשחוק כל כך, עד שברוב המקרים הוא מוביל לגלגול עיניים במקום לחדשנות בפועל. אותו גלגול עיניים מסיט את הפוקוס מזה שתחת הכותרת "חדשנות" לא מסתתרת יכולת אחת, השמורה רק לסטארטאפים או לחברות כמו אמזון, אלא מכלול של תהליכים, כישורים והתנהגויות.

אותו מכלול שונה לחלוטין מזה של 30 השנים האחרונות. אם בעבר הספיקו ידע, נכסים פיזיים וטכנולוגיות דיגיטציה, היום ארגונים שרוצים להישאר חדשניים צריכים עוד מגוון רחב של יכולות (למשל יכולות הפצה, הבנה מעמיקה בנוף הרגולטורי ועוד). 

החיבור הנכון חשוב כמו מוצר חדש

"הלקוחות שלנו נאמנים לנו עד שמישהו אחר מציע להם שירות טוב יותר", אומר בזוס, "ואני אוהב את זה. זה מניע אותנו".

בסופו של יום, החדשנות היא מירוץ על צרכיו וליבו של הלקוח. העניין הוא שריצה לבד כבר לא מספיקה כדי לנצח. חיבורים בלתי צפויים ושותפויות מעניינות הם הרכיב הסודי במתכון החדשנות בזמן הזה, הן עבור חברות סטארט-אפ והן עבור תאגידים מובילי תעשייה.

ניקח לדוגמא את Tesla (שנייה בדירוג של Forbes). בעוד שהחברה זכתה לשבחים על פריצות דרך בטכנולוגיות אוטומציה ועיצוב חיצוני מלוטש, היא התמודדה עם לקוחות שזעמו על הנדסת הפנים, שלא עמדה בסטנדרטים הרגילים של רכבי יוקרה. ב-Tesla הבינו מהר מאוד את נקודת החולשה, וגייסו את אנדרס בל, ראש מחלקת הנדסת פנים מקבוצת Volvo.

 

 

במקרה של Tesla, החיבור בין העולם המסורתי והעולם החדש יצר חדשנות, כאשר אחד השלים את חוזקותיו של האחר. אבל לא חייבים לרוץ ולגייס מנהל מתעשייה אחרת כדי לייצר חיבור כזה. למעשה, כל שילוב בין רעיונות, תפיסות ומתודולוגיות שהן  מעבר למעגל הקרוב והקיים שלנו, יכול לייצר השראה ותובנות חדשות.

התופעה הזו מתרחשת באופן די טבעי בעולם הפטנטים, כאשר לפי בדיקה שנערכה לאחרונה, מרבית הבקשות לפטנטים היום כרוכות בטכנולוגיות שכבר הוחלו באזור אחד, אך כיום נפרסות במקומות אחרים. באותו האופן בדיוק, יכולים ארגונים גדולים לקחת את ה"פטנטים" שמוכיחים את עצמם בחברות הסטארטאפ, כמו שיטות עבודה "רזות" או תפיסות האצה, ולהטמיע אותן כדי לצמוח, לגדול ולמקסם תוצאות עסקיות. את העיקרון הזה הבינו בשנים האחרונות תאגידי ענק כמו GE, Qualcomm ו-Google, אשר מטמיעים עקרונות רבים בתפיסת ההפעלה ה"רזה".

מה לארגונים גדולים עם מתודולוגיות מעולם הסטארטאפ?

אחד האתגרים המרכזיים של ארגונים היום, הוא להצליח ולאפשר ל"נושאת המטוסים", להמשיך להניב רווחים ביציבות,  ובה בעת להפליג כמו "סירת מירוץ" כדי לשמר יתרון תחרותי מול שחקנים חדשים וזריזים שמציפים את השוק.

כדי לצלוח את האתגר הזה, מפנים מרבית התאגידים את הפוקוס כלפי חוץ. אך ההסתכלות החדשנית על חדשנות ארגונית היא דווקא הפניית הפוקוס פנימה, אל תוך הקופסא. ארגונים צריכים לראות בסטארטאפים יותר ממתחרים, ולנסות ללמוד מהם דבר או שניים על מתודולוגיות שמייצרות DNA חדשני.

מה למשל? נדגים עם 4 רעיונות פשוטים:

  1. האצת תהליכי בחינה של רעיונות – כמה זמן לוקח מרגע שרעיון צף בארגון ועד שמתקבלת החלטה אם לממש או לוותר? מהם צווארי הבקבוק בתהליך הזה? (בעלי עניין רבים מדי, קבלת החלטות ריכוזית, ריבוי ישיבות וכו') – הסרת צווארי הבקבוק יקדמו תחלופת רעיונות רבה יותר.
  2. פוקוס – לדעת להגיד "לא" - האם תכנית העבודה ממוקדת, או מפוזרת על פני יעדים רבים מדי? חלק מהסיפור של חדשנות הוא פוקוס של כל מנהל ביעדים החשובים ביותר. פיזור גדול מדי מייצר שינויי הקשרים (context switching) תכופים, אשר שואבים את המשאבים הקוגניטיבים ולא משאירים פנאי מנטלי לחשיבה אחרת או לקידום יוזמות.
  3. POC - הוכחת היתכנות (Proof of Concept) – לפני שרצים למימוש רעיון, כדאי להתחיל בפיילוט/סקר משתמשים/בדיקת קהל היעד. המטרה היא לוודא שהבסיס הוא נכון ורק אז להתקדם לפיתוח.
  4. (MVP(  (Minimal Viable Product – אחרי ה-POC, ולפני שרצים לפיתוח או ייצור של פתרון מלא, מייצרים גרסא ראשונה, במינימום משאבים ומאמץ, שמאפשרת מקסימום למידה על הלקוחות. הרעיון כאן הוא להציג מוצר/שירות/פתרון שאפשר למכור, וכולל בתוכו את מינימום את הפיצ'רים הנדרשים, לא יותר.

MVP

השנה החדשה תהיה חדשנית, רק אם נבין לעומק במה אנחנו טובים, ובמה כדאי לנו להתחבר לאחרים. הערך האמיתי בימינו כבר לא יכול להגיע רק ממקום אחד, וכדי להניב תוצאות לטווח ארוך ארגונים צריכים לייצר לא רק חילופי כספים, אלא חילופי השקפות ומתודולוגיות. הכלים שמייצרים טבע ארגוני חדשני (מתמשך, ולא נקודתי) לא נמצאים רק בהייטק או בחברות סטארטאפ, אלא יכולים בקלות להיות מוטמעים בכל ארגון. החיבור בין מתודולוגיות עבודה "רזות" לארגונים גדולים הוא המפתח ליצירת תרבות מהירה וקרובה יותר ללקוחות, לדלבר תוצאות טובות יותר, ולתת למנהלים כלים כדי להוביל ביעילות צמיחה אסטרטגית .

 

*שני חי היא מנהלת החדשנות ויועצת ארגונית בלוטם

לקריאה נוספת על פתרונות החדשנות של לוטם, לחץ כאן
מעוניינים לשמוע עוד על איך מייצרים חדשנות פנימית בארגון מפי מובילי החדשנות בארגונים Gett, Nestle, Unistream ואחרים? לחצו כאן לפרטים על כנס החדשנות של לוטם!

 

 

מקורות:

  1.  Harvard Business Review
  2. Why amazon is the worlds most innovative company of 2017
  3. Tesla needs better interiors- hires volvos head of interiors to help
  4. Five insights into intrapreneurship
  5.  How GE Applies Lean Startup Practices

אודות המחבר

השארת תגובה