פרסונליזציה בתהליכי הערכת ביצועים

עולם העבודה דורש ,עולם השיווק אימץ ,הטכנולוגיה מאפשרת
פרסונליזציה בתהליכי הערכת ביצועים

בשנים האחרונות הבשילו התנאים לפרסונליזציה בתהליכי משאבי אנוש כחלק מניהול כבר One Size Fits All – חוויית העובד והניסיון להגביר פרודוקטיביות .התפיסה ש מזמן אינה רלוונטית ושוק העבודה המעודד גיוון חייב לספק למנהלים עולם של פתרונות המותאמים להעדפות ,לצרכים ולמאפיינים הספציפיים של כל אחד מהעובדים.

פרסונליזציה היא התאמה של פתרון ,שירות או מוצר לצרכים הספציפיים של משתמש מסוים .ההתאמה יכולה להיות במגוון מישורים :תכנים ,אופן ההנגשה שלהם ,המיקום שלהם ועוד.

המגמה כבר כאן וארגונים מאמצים דיי מהר פרסונליזציה במגוון תהליכי מש"א ,ביניהם:

  1. תהליכי למידה מותאמים אישית ברמת התוכן, המיקום ושיטות העברה.
  2. בחירה אישית של המיקום הגיאוגרפי ממנו אני עובד. בסקר שנערך בארה"ב נמצא שכ– 43% מהאמריקאים עובדים לפחות חלק מזמנם מרחוק.
  3. אפליקציות של תקשורת ארגונית המאפשרות לעובד לבחור את המידע הארגוני שיגיע אליו.
  4. פרסונליזציה של חבילת ההטבות ההיקפית: ביטוחים, ניהול פיננסי, תכניות רווחה.
  5. תהליכי גיוס ממוקדים בפרטים באמצעות הרשתות החברתיות.
  6. שיח בין יחידות משאבי אנוש ליחידות הבינוי במטרה לאפשר לעובד לבחור את סביבת העבודה בה יעבוד בהתאם למשימות שעומדות בפניו.
  7. יותר ויותר מקומות עבודה מאפשרים לעובדים לבחור את התוכנות והכלים עליהם יעבדו, מגמה המציבה אתגרים רבים לאבטחת מידע.

עכשיו מרחיבים מגמה זו גם אל תהליכי הערכת עובדים וסקרי עמדות עובדים. 

בשנתיים האחרונות מתחזקת מגמת הפרסונליזציה והקסטומיזציה בתהליכי הערכת ביצועים וסקרים שאנו מטמיעים אצל לקוחות. בעוד פרסונליזציה מתייחסת להעדפות של המנהל או העובד הבודד, הקסטומיזציה מאפשרת להתאים שירותים ותהליכים לאוכלוסיות עובדים כגון: אוכלוסייה באתר ספציפי, בדרג מסוים או ביחידה מסוימת. מגמות אלו מאפשרות למנהלים לבחור את הפרמטרים להערכה והנושאים שיעלו בשיח עם העובדים במסגרת תהליכי המשוב השנתי, או ממש לעצב טופס הערכה ייחודי ומותאם אישית לצרכים ולסטאטוס של כל עובד. במקביל, גם בסקרי עמדות עובדים, ניתנת למנהלים אפשרות למקד ולכוון חלקים בשאלון למוקדי תוכן ייחודיים המותאמים לצוות שלהם.

נועה גואלמן שלום אחראית פיתוח ארגוני בחברת צים : "בתהליך הערכת העובדים הנוכחי, הוספנו לטופס חלק של שאלות אותן המנהל בוחר לשאול את העובד. המנהל בוחר עבור כל אחד מעובדיו, שתי שאלות מתוך רשימה אפשרית, המועברות באופן אוטומטי למענה בטופס הערכה עצמית של העובד. הפרסונליזציה כאן מאפשרת לנו:

  • לתת בחירה בתהליך ההערכה ולהעצים את תחושת השותפות של המנהל – התהליך הופך לאישי יותר גם עבור המנהל וגם עבור העובד. הבחירה בשאלות מתוך רשימה בהתאם לעניינו והשקפתו של המנהל את צרכיו של העובד מאפשרות לו באופן אקטיבי לעצב את התהליך בינו לבין העובד, ולא להיות תלוי רק בהכתבה הארגונית.
  • לעודד חשיבה אקטיבית אצל המנהל - אחד האתגרים בתהליך הערכת עובדים הוא להפוך את המנהל לאקטיבי ו"חושב" בתהליך, ולא רק מבצע אוטומטי בתוך תהליך מוגדר, עם טופס מוגדר. הצורך לבחור 2 שאלות מתוך רשימה מזמינה את המנהל לבצע חשיבה נוספת על העובד, צרכיו, השגיו והאתגרים שלו במהלך הדרך. ובכך אנו תורמים להעמקת הדיאלוג הניהולי ביניהם."

גיל סגל סמנכ"ל משאבי אנוש בטמפו  על תהליך עיצוב שאלון הסקר הארגוני ביחידות החברה השונות: "הדעות בצוות משאבי אנוש בקשר להחלטה לוותר על אחידות מלאה של השאלון ושליטה בשאלות שישאלו כלל העובדים, היו חלוקות, אולם בסופו של דבר, חשבנו שההחלטה שקיבלנו תהווה תרומה משמעותית לחיבור של ציבור המנהלים לסקר ולתוצאותיו; מצאנו שזה חשוב יותר מקבלת תשובות לכל מה שמעניין אותנו. השקענו כחודש באיסוף שאלות מכל יחידה ויחידה, במסגרת תהליך עבודה עמוק עם הנהלות האגפים השונים. כשהסקר עלה לאוויר, כל עובד קיבל שאלון שכלל 25 שאלות כלל ארגוניות ועד 15 שאלות שהנהלת האגף שלו בחרה לאחר דיונים ממושכים. בהתאם נרתמו אותם מנהלים לעודד את עובדיהם להשיב על הסקר, כדי שתתקבלנה תוצאות משקפות ככל שניתן, ואמנם שיעור ההשתתפות בכלל אגפי החברה היה גבוה משמעותית מזה שהכרנו עד כה. אני מאמין, שההחלטה הזו סייעה לנו לבנייה של מהלך משותף עם המנהלים ושהסקר הפך מתהליך של משאבי אנוש לכלי בידי הנהלות האגפים."

מספר טיפים חשובים בעיצוב של תהליכי הערכת ביצועים וסקרים בתפיסה של פרסונליזציה:

  • ספקו למנהל בנק שאלות/ היגדים/ פרמטרים ממנו יוכל לבצע את הבחירות וההתאמות שלו. השאירו גם חלופה לכתיבה חופשית שלו.
  • על מנת לבצע תהליכי למידה ארגונית גבשו מראש שאלות/ פרמטרים/ כלים/ תהליכים שיהוו את הבסיס לגיבוש התמונה הארגונית וישמשו אתכם כעוגן להשוואה, לקבלת החלטות ארגונית, ללמידה ולבחינת דופק ארגוני.
  • קיימו הדרכות למנהלים על מנת להכשיר אותם לממש את התפיסה – ככל שמדובר בתהליך פתוח יותר ופחות מובנה, המיומנות לה הם נדרשים מורכבת יותר.
  • נצלו את אפשרויות הפרסונליזציה לא רק לשיפור חוויית המנהלים, אלא גם, לשיפור חוויית העובדים. לדוגמה, תנו לעובד לבחור נושא עליו ישמח לקבל משוב ושיוכל לשלוח אותו למנהל כהכנה לשיחת המשוב.
  • קחו בחשבון בלוחות הזמנים שתהליכי פרסונליזציה מוסיפים שלב בתהליך בו המנהל/ הנהלות היחידות/ העובד מגדירים העדפות במערכת.

כעת דמיינו צוות של שבעה עובדים שכל אחד מהם יצא משיחת משוב ובהפסקת הקפה הבאה חלק עם עמית לצוות חוויות משיחת המשוב. בשיחה הסתבר לשניהם שהמנהל שלהם מקיים עם כולם פחות או יותר את אותה שיחה. כעת, דמיינו את אותה שיחה בפינת הקפה, אבל בעמיתים לצוות שבו עם כל אחד שוחחו על נושא אחר שהמנהל בחר במיוחד עבורו, או שהוא כעובד שלח למנהל שלו נושא שהיה חשוב לו לקבל עליו משוב והשיחה התמקדה ממש בו. קל לדמיין את ההבדל באיכות השיחה, במשמעות האישית שלה להתפתחות של העובד ובהשפעה של כך על חוויית העובד שהמנהל שלי באמת "רואה אותי" והשקיע במשוב שהוא במיוחד בשבילי.

עובדים ומנהלים מצפים מיחידות משאבי אנוש להתקדם עם המגמות המתחוללות בשוק הפתוח מחוץ לכותלי הארגון ולספק חוויות מותאמות לפרט ברמת התוכן, התהליך והשירות. מצפים מאתנו לספק חוויית gaming וחוויית בחירה בתהליכים שאנו מספקים לארגון, מצפים מאתנו לשלב בתהליכים מקום לחוויות אישיות ואותנטיות בין מנהל לעובד. מצפים מאתנו לראות כל עובד ומנהל כפי שהוא, עם הצרכים, המיקודים והשאיפות שלו, ולדבר בשפה ובתכנים המותאמים להם.

הכנסת פרסונליזציה בתהליכי המדידה יכולה להוות נקודת פתיחה אפקטיבית ואבן פינה משמעותית בבניית חוויות מסוג זה.

 

*יעל אלפר - מנכ"לית לוטם סנסינג

*ענבל פריד – מנהלת תחום הייעוץ בלוטם סנסינג 

אודות המחבר

השארת תגובה