פיתוח מנהלים בארגוני GROWTH

"התכנים הם רק תירוץ, הקבוצה שנוצרה זה מה שחשוב באמת." זה אחד הפידבקים ששמעתי ממנהלים בכירים בחברת סייבריזון, בה הנחתי בחודשים האחרונים תכנית פיתוח מנהלים לדרג מנהלי הביניים. סייבריזון זו חברת סטרטאפ בתחום הסייבר שצומחת בקצב מהיר ואף זכתה לסיקור נרחב במגזין פורבס האחרון.

בארגוני GROWTH כמו סייבריזון, תוכניות פיתוח מנהלים בפרט ותהליכי למידה בכלל הם לא אינטואטיביים מאחר והחברה פועלת בסביבה תחרותית המשתנה במהירות ומנהליה ציניים ולעתים אינם רואים את היתרונות המיידיים של למידה ארגונית. המטרה מצד הנהלת סייבריזון הייתה ברורה: בניית קבוצת המנהלים לכדי פורום משתף ולומד, סוג של צוות קומנדו שמצוייד בכל הכלים הרלוונטיים לניהול בעולם החדש. לראייתם, מנהלי ביניים הם "עמודי התווך" של הארגון וזו הקבוצה שתאפשר את המשך הצמיחה, אך בד בבד יכולה גם לעכב אותה. כדי להשיג מטרה זו הייתי צריך כיועץ להגיע לארגון בחושים מחודדים, להתעקש פחות על ה"תהליך הקלאסי" ולהתגמש כדי למצוא איזון בין תוכן, אופן, למידה וחוויה. להבנתי, לא מספיק למשתתפים להרגיש ש"למדנו", אלא לענות לעצמם על השאלה "איך אנחנו מרגישים בנוגע לתהליך הלמידה?" ואיך זה מקרין על תפיסתם את עצמם ואת הארגון. זיקקתי עבורכם מספר עקרונות חשובים לעבודה עם ארגוני GROWTH בתוכניות פיתוח מנהלים:

היו אג'ילים- סייבריזון היא דוגמא מצויינת לארגון Growth שמציב מטרה שאפתנית ולוח זמנים קצר, אך משתנה ומשנה את דעתו לאורך הדרך. צוות ההנהלה הבכיר וצוות הHR היו מעורבים מאד בדיוק התכנים ויחד הכנו סילבוס מדויק ומפורט. עם זאת, לאחר היציאה לדרך השתנה הסילבוס כמעט לחלוטין- מועדי המפגשים, שעות המפגש, תכני המפגש, אפילו חלק מהמשתתפים, ובעצם- הכל! נראה כי אג'יליות היא לא נחלתם של תהליכי פיתוח בלבד, אלא תפיסת עולם שחלחלה גם לדרך שבה הארגון צורך ותופס למידה. 

צרו למידה מגוונת- "אנחנו רוצים שהמנהלים ילמדו בכל הרמות- האישית, הקבוצתית והארגונית". אמרו בהנהלה הבכירה בתחילת הדרך. הם ביקשו לשלב תהליך הערכה של 360 בו כל מנהל מקבל פידבק מעובדיו, המנהל הישיר שלו והקולגות שלו. שלא כמו בתהליכי הערכה אחרים, היה כאן צורך להתאים את התהליך לארגון גלובאלי שלא כל עובדיו ומנהליו נמצאים באותו אזור חיוג. בנוסף למפגשי הלמידה הרשמיים, יזמו בארגון כחלק מהתוכנית מפגשים בין קבוצת המנהלים לבין אנשי מפתח בארגון (וביניהם המנכ"ל) ובכך יצרו למעשה ערוץ למידה ארגוני מאפשר ומחבר.   

הפכו את הקבוצה למותג- כדי לייצר שייכות וחיבור בין הלומדים לארגון ולתהליך הלמידה, הקפיד צוות הHR להביא מתנות לכל מפגש בהתאם לנושא שנלמד (למשל פאזל חשיבה במפגש שדיבר על ניהול בסביבה משתנה), יצרנו לוגו, שם ייחודי ואפילו חולצות ממותגות שחולקו במפגש הODT. גם השם של קבוצת הSlack  שונה כדי לסמל את קבוצת המנהלים והחלו להתייחס אליהם כיחידה אחת גם בפורומים בכירים יותר של ההנהלה. כיועצים יש כאן אמירה ארגונית חשובה וגיבוי לתהליך ההתפתחות.  

חברות GROWTH כמו סייבריזון מאתגרות את עובדיהן (ויועציהן) להביא פתרונות מותאמים וחדשניים לבעיות מורכבות, אך באותה הנשימה מבקשת מהם "לא להתאהב" ברעיון ולדעת מתי לשחרר, להשתנות ולהתחיל לרוץ לכיוון אחר. זו הדרך שבה הם תופסים עסקים, טכנולוגיה וכעת- גם למידה. בואו נמצא כאנשי למידה (יועצים ואנשי HR) את הנעליים הנכונות למסלול הריצה הזה ונתחיל בריצה שמתחילה בג'וגינג, עוברת בשניה לספרינט אבל היא למעשה מרתון.

אודות המחבר

השארת תגובה