סוף זו תמיד התחלה?

לפני מספר ימים כתבנו על ההגדרות של חוסן ושאלנו לגבי חוסן בארגונים. מהו, האם לשם שואפים ומה הביטויים של חוסן ברמות הארגוניות השונות (העובד, הצוות והחברה).

מאז הרבה השתנה. מקומות העבודה נפתחו, הפקקים חזרו וכך גם חלק מהאנשים. כולם עוסקים באסטרטגיית יציאה.

אבל האם זה באמת נגמר? האם נוכל פשוט לשים את הקורונה מאחורינו ולהמשיך הלאה כאילו כלום לא קרה? נעזר במושגי החוסן על מנת לסייע לענות על שאלה זו ועל עוד סוגיות המעסיקות אותנו בימים אלה

כזכור, רמת חוסן משקפת את היכולת של הפרט, הצוות או החברה, לתפקד היטב למרות איומים ואתגרים חיצוניים ופנימיים, לאחר משבר אקוטי או לאור משבר מתמשך.

במיוחד במדינתנו, אנחנו רגילים ומכירים היטב התמודדות עם משברים. מלחמות, פיגועים ומגוון אירועים ביטחוניים אחרים, נותנים לנו את התחושה שקטן עלינו. אנחנו חסינים.

אירוע הקורונה שונה בשני מובנים. מדובר בתקופת מתח מתמשך, והאויב אינו מוחשי.  הבדלים אלה מאתגרים אנשים וארגונים והשאלה כיצד מפתחים ומשמרים חוסן, בכל הרמות, רלוונטית מתמיד.

אז איך נעלה את רמת החוסן בימי הקורונה?

  1. נפנים שלמרות שהסגר נגמר, השפעותיו על תפקוד העובדים והארגון הן ארוכות טווח. עלינו להיערך ולהתייחס להשפעותאלה. כמו הקורונה עצמה, לרוב אנחנו לא רואים את ההשלכות של פגיעה בחוסן האישי, הצוותי או הארגוני מיד. וכך ארגונים נוטים להתעלם מהשלכות התקופה, וזו טעות. על פי ברוקס ושות׳ (2020), עדויות מחקריות מתקופות של סגר ובידוד חברתי ברחבי העולם, מצביעות על השפעות רגשיות שליליות (חרדה, דיכאון), כמו גם ירידה בריכוז ובביצועים. אם נדע לצפות את הופעת התופעות הללו והשפעתן על העובדים, הצוותים, המערכת והלקוחות, נוכל למתן את האפקט השלילי על ביצועים והאקלים הארגוני. ארגון אשר ישכיל לתת לעובדים אפשרות לטפל בתחושות אלה יצליח לסייע בידם לצמצם את ההשפעות השליליות של התקופה
  1. נסייע לעובדים לפתח תחושת קוהרנטיות כבסיס להתמודדות עם ההשלכות השליליות של התקופה. על פי הגישה הסלוטוגנטית של אנטונובסקי (1987), תחושת קוהרנטיות כוללת שלושה היבטים.
  • מובנות ( Comprehensibility), יכולתו של האדם למצוא הגיון במה שקורה. ברמה הארגונית, מתן הסברים הגיוניים ושקופים לעובדים, בנוגע להחלטות ושינוים שהארגון עורך לאור המצב החריג.
  • משמעותיות ( Meaningfulness), יכולתו של אדם למצוא משמעות באתגרים הניצבים בפניו. הכוונה כאן להבניית משמעות גדולה יותר לתפקיד של העובד ותרומתו לצוות ולארגון בעת הזו. כשלאתגר שעומד בפנינו משמעות גבוהה, אין כמעט דבר שלא נוכל לשאת או לעבור.
  • ניהוליות (Manageability), תחושה של אדם שיש בידו אמצעים ומשאבים להתמודד עם האתגרים העומדים בפניו. ברמה הניהולית והארגונית, חשוב מאוד לתת לאנשים את הכלים להתמודד עם עבודה מרחוק, שינוי בתפקיד ואפילו פיטורים. מתן ידע, הכשרות וליווי הם מרכיבים קריטיים להגברת החוסן של עובדים תמיד ובעת הזו בפרט.
  1. נגביר את יכולת שיתוף הפעולה בצוותים. צוותים שעובדים מרחוק, בתנאי בידוד חברתי ולאור לחצים פיזיים ונפשיים רבים, נדרשים לסט ספציפי של ידע ומיומנויות כדי להיות יעילים. מחקר שעוסק בתפקוד מיטבי של צוותי חלל שנערך על ידי סוכנות NASA, מציע כלים רלוונטיים לשיפור ביצועי הצוותים בעת הזו. על פי מחקרים אלה, על ארגונים להקפיד על שני צירי פעולה מרכזיים:
  • יצירת מפות מנטליות משותפות: מפות מנטליות הן תפיסות קוגניטיביות. ככל שחברי הצוות ידעו טוב יותר ובבירור רב יותר מה המשימות המרכזיות שלהם בעת הזו, מהו הציוד והכלים העומדים לרשותם, מהי חלוקת התפקידים והממשקים ומה הציפיה מהם, וככל שהתפיסות הללו יהיו אחידות יותר בין האנשים השונים, כך יוכל הצוות לפעול ביעילות רבה יותר לאורך זמן.
  • מנגנוני גיבוי: הנחת העבודה היא שבתנאים המורכבים בהם אנו פועלים, אנשים שונים יצטרכו עזרה בנקודות זמן שונות. ככל שקיימת תפיסה מוטמעת ואחידה שהציפייה מכל חברי הצוות היא לדעת לזהות מתי מישהו מחברי הצוות זקוק לעזרה, ולסייע לו ככל שנדרש, כך חברי הצוות יסמכו יותר האחד על השני, יגבו אחד את השני ורמת הביצועים הכוללת בצוות תעלה.
  1. נעלה את רמת החוסן של המערכת הארגונית. על מנת להגביר את החוסן של מערכת לאורך זמן, נשאף להפוך את הארגון שלנו ל Antifragile – בלתי שביר. ארגון כזה, על פי הגדרתו של  Nassim Taleb, (2012), הוא ארגון שלא רק שאינו נחלש בתקופות של משברים וחוסר ודאות, אלא אף צומח מהם. גישה זו רואה את הארגון כמערכת פונקציונלית אחת, שמרכיביה השונים תומכים זו בזו, בדומה לגוף האדם. על מנת להפוך את עצמנו לבלתי שבירים, עלינו למפות את הארגון כתת מערכות ולאבחן את רמת התפקוד, החוזקות והקשיים בכל תת מערכת. הקשיים יכולים לכלול היבטים ניהוליים, ציוד, תפקוד עובדים ועוד. בכל מקום בו נזהה כשלים או חולשות, נגבש מנגנון גיבוי ברור שנוכל להפעיל במידת הצורך (באמצעות שינוי בכוח האדם, במשימות, בצורת הפעלה ועוד). מערכות שיתגלו כלא מתפקדות ו/או לא נחוצות, יבוטלו או יקוצצו. הפעלת הארגון בגישה זו תסייע לכם לשמור על רציפות מקסימלית ואף לגלות אפשרויות חדשות להתייעלות ופתרונות חדשניים ויצירתיים למגוון אתגרים ניהוליים ותפעוליים.

 

לסיכום, אין ספק כי בעת הזו, חוסן אישי, צוותי וארגוני/מערכתי מהווים מפתחות קריטיים להצלחה בהתמודדות עם המשבר והשלכותיו בטווח הקצר ולאורך זמן. כמו שראינו, הזוויות השונות של הנושא, מצריכות התייחסות מובחנת. ניסינו לשרטט עבורכם מתווה להחלטה על מדיניות ופרקטיקות ספציפיות, על בסיס הידע המחקרי המוביל בנושאים השונים. מקווים שהחומרים יסייעו בחשיבה ויישום. ואנחנו כמובן לרשותכם להתייעץ וללוות.

בהצלחה!

אודות המחבר

רוני סולימני ואירית חוביץ


השארת תגובה